Kun olen viime viikkoina keskustellut kasvuyhtiöiden toimitusjohtajien ja omistajien kanssa, yksi teema nousee esiin kerta toisensa jälkeen: kasvun johtaminen on haastavaa ja huonosti johdettu kasvu voi jopa kaataa yrityksen. Ja usein juuri HR:n kautta näkyvät ensimmäiset merkit siitä, että konehuone ei enää pysy vauhdissa mukana. 

Tässä blogissa kokoan ne haasteet, joita näen toistuvasti kasvuyhtiöissä tai voimakasta kasvua tavoittelevissa yhtiöissä – sekä oman kokemukseni että viime aikojen keskustelujen valossa. 

1. HR on alimitoitettu suhteessa kasvutavoitteisiin 

Monessa kasvuyhtiössä HR:ää, tai modernimmin People-toimintoja, rakennetaan kuin kyse olisi edelleen 20 hengen organisaatiosta, vaikka liikevaihtoa pitäisi tuplata ja henkilöstömäärä kasvaa 100:sta 300:aan kahdessa vuodessa. 

Usein HR on ”yhden ihmisen show”, ja tämä henkilö joutuu samaan aikaan hoitamaan rekrytointia, esihenkilövalmennuksia, työsuhdeasioita ja kulttuurin kehittämistä. 

Ongelma ei ole People-tiimin osaamisessa, vaan kapasiteetissa. Kasvutavoitteet mitoitetaan Excelillä, People-resursointi tunteella. Ja jossain kohtaa nämä kaksi todellisuutta törmäävät. 

Kasvua tavoittelevassa yhtiössä HR ei voi olla enää HR. Sen on oltava People & Culture – toiminto, joka rakentaa organisaatiota yhtä systemaattisesti kuin liiketoimintaa. 

2. Johtoryhmän kyvykkyys ei skaalaudu kasvun mukana 

Harva toimitusjohtaja sanoo tämän ääneen, mutta moni on nostanut tämän esille: 

Se johtoryhmä, joka vei meidät ensimmäiseen kymmeneen miljoonaan, ei välttämättä vie meitä seuraavaan viiteenkymmeneen. Tai sataan. 

Skaalautuminen ei ole vain prosesseja. Se on ennen kaikkea ajattelutavan muutosta. 

Kasvuyhtiöissä törmään usein tilanteeseen, jossa johtoryhmän jäsenet tekevät liikaa itse ja liian vähän organisaation kautta. Kasvun myötä tarvitaan johtajia, jotka osaavat delegoida, rakentaa johtamisjärjestelmiä sekä johtaa datalla ja faktoilla – ei vain tuntumalla. 

Tämä muutos on harvoin kivuton. 

3. Rekrytointi ja talent management ovat pullonkauloja 

Kasvu on usein kiinni vain yhdestä asiasta: saadaanko oikeat ihmiset tarpeeksi nopeasti taloon? 

Mutta rekrytointi kasvuyhtiöissä on paradoksi: 

Rekrytointitarve kasvaa eksponentiaalisesti, mutta HR ei kasva samassa suhteessa ja liiketoiminnan paine saada ”kuka tahansa nopeasti” johtaa virherekrytointeihin. 

Lisäksi talent management jää usein kokonaan tekemättä. 

On yrityksiä, jotka rekrytoivat 50 henkeä vuodessa mutta eivät pysty nimeämään tulevia avainrooliensa seuraajia. 

Seuraukset näkyvät nopeasti: virherekrytoinnit hidastavat kasvua. 
Pahimmillaan kasvu pysähtyy. Ei siksi, etteikö kysyntää olisi, vaan siksi ettei organisaatio pysty enää vastaamaan siihen. 

4. Kulttuuri ei pysy muutoksen perässä 

Tämä on se näkymätön riski, joka realisoituu vasta jälkikäteen. 

Kun organisaatio tuplaantuu tai triplaantuu, kulttuuri ei pysy kasassa itsestään. 

Perustajien energia ja alkuvaiheen innostus eivät skaalaudu. Kun uusia ihmisiä tulee sisään viikoittain, kulttuuri muuttuu itsestään – ellei sitä johdeta. 

Tyypillisiä oireita voi olla, että siilot alkavat muodostua, ”me-henki” vaihtuu ”me ja ne” -ajatteluun epäselvyys lisääntyy ja viestintä ei enää kanna. 

Kulttuurin johtaminen ei ole hippipuuhastelua. Johtamattomana se muuttuu organisaation heikoimmaksi lenkiksi. 

5. HR-data ei ole riittävän luotettavaa yrityskauppatilanteisiin. Esimerkiksi HR-data ei ole riittävän luotettavaa tarkastus- tai arviointitasolle: keskeiset luvut puuttuvat, määritelmät vaihtelevat ja kokonaiskuva jää epäselväksi. 

Kun yrityksen myyntiä harkitaan, niin ostajat janoavat dataa. Mutta kasvuyhtiöiden HR-datan taso on usein, sanoisinko, optimistinen. 

Usein epävarmuutta yrityskauppojen due diligence-prosessissa aiheuttaa juuri HR: ei ole varmoja lukuja vaihtuvuudesta, roolit ja palkkarakenteet ovat kirjavat, esihenkilöt arvioivat tiimejään eri kriteereillä, ei ole kyvykkyyskartoituksia. 

Ostaja kysyy: “Mihin tämä organisaatio oikeasti pystyy?” 
Johto vastaa: “Kyllä me uskomme, että hyvin tämä menee. 

Tämä ei riitä. 

Kasvuyhtiö voi tehdä melkein mitä tahansa oikein liiketoiminnassa, mutta jos People-toiminnot perustuu toiveisiin eikä rakenteisiin, kasvu kostautuu. 

Hyvä HR ja johtaminen ei ole byrokratiaa, vaan ennakointia. 

Se on se voima, joka varmistaa, että ihmiset, johtaminen ja kulttuuri eivät vain pysy kasvun mukana – vaan tekevät siitä mahdollista. 

Hyvä HR ja johtaminen ei ole byrokratiaa, se on ennakointia. 
Se on voima, joka varmistaa, että ihmiset, johtaminen ja kulttuuri eivät vain pysy kasvun mukana, vaan tekevät siitä mahdollista. 

---

Tunnistatko nämä haasteet omassa organisaatiossasi?

Hyvä HR ja johtaminen ei ole byrokratiaa, vaan ennakointia.
Se on voima, joka varmistaa, että ihmiset, johtaminen ja kulttuuri eivät vain pysy kasvun mukana – vaan tekevät siitä mahdollista.

Mutta kysymys kuuluu: onko teidän organisaationne rakennettu kestämään kasvua – vai nojaako se edelleen oletuksiin?

Jos kyllä, nyt on oikea hetki pysähtyä.
Onko People & Culture kasvun mahdollistaja – vai jo pullonkaula? Missä kohtaa People & Culture mahdollistaa kasvua – ja missä se jo jarruttaa sitä.

Kasvua ei kannata jättää sattuman varaan. Ota yhteyttä.

Kirjoittaja: Henri Kronlund